国培传善

专业引领 规范落实(褚娅妮总监）

2010 年 9 月 26 日 , 0 陶妙如

                                                                                 专业引领 规范落实

                                                                      ——在同升湖实验学校管理者培训会上的辅导

                                                                                                               褚娅妮 

          安博教育集团已于8月5日在美国纽交所成功上市，作为一个上市公司的员工需要有哪些方面的改变呢？我将个人之见与大家分享：

          我们所要追求的文明礼仪。

          我和我的同事带一个郊区的小学所有行政人员去香港考察，这些行政人员是每所学校的校长、书记、副校长。我们入关后坐上一辆定好的大巴车。一上车，大家比较兴奋。说的说，笑的笑，喝的喝水，抽的抽烟。

        香港人在公共场合是不吃东西的，在车上在地铁上都是不喝水不吃东西的，他们形成了一种规则。

       大巴车窗上贴着很明显的标志：严禁在车上喝水、吃东西，抽烟。

         据说，违者罚款最少1500港币。我们不知道，我们老师也不知道。车上贴着要求，我们看见了也没在意。

        那个导游知道我们都是老师，也不好意思说。但导游实在是忍无可忍的情况下，提醒我们说：请大家稍为注意下，自己是在大巴车上，包括在公共场所，吃东西喝水会被认为是很不规范的行为。

        香港街头：任何一个地方他们都会很自觉的排队。在大厦里面进电梯，他们都会排队。

         我们香港人还非常热情，我们到访一所学校，那个校长是西装革履的迎接我们，看着那个校长，我当时非常感动，说是考察，我们也带有一半的旅游意思，所以我们有的穿着T恤衫、短裤，有的还拖着拖鞋。由此，我想起一次接待：

         有一次我带着一帮香港朋友到我们镇外的一所学校去考察，那时候刚刚开学，我也穿着正装，但也还是短袖、短裙的，但是香港朋友全部清一色的穿着西服打着领带。中途休息的时候，我实在忍不住，我问他们领导你们感觉热吗？他偷偷说了一句话，我们在工作。

         因为他们在工作的时候都是那样一种状态，他们穿着西装、打着领带。香港街头好多人都是，穿着便装也打着领带，然后手上拿着西服，他们大多数人都是公共交通出行的，他们这种工作的状态，让我感觉比较深，也颇受启发。

          我们公司的规定：周一到周四不许穿便装，必须是正装，周五可以休闲点。

         自觉遵守规则，待人热情不失庄重。香港同胞是我们的榜样。

           把自己培养成有领导才能的人才，才能有更大发展。

 

         1、绩效责任书

         我不知道我们在坐的老师有没有这样的感受，我们有没有为聘用老师或员工这件事情和我们领导发生过争执。

         我认为这件事情很重要，可领导说不行。心里特委为什么不行，明明我是很有道理？我们做业务的，以前经常跟财务经常跟公司相关部门发生过这种情况。我觉得这件事情不坏啊，我觉得我需要啊，工作任务重、工作量大、人少，我们根本就做不下来，为什么领导不同意，为什么？

        现在我明白了，因为我们站的角度不一样了，因为我们只看到了一小部分，我们觉得这个岗位很重要，因为我们需要，所以我们找领导，但是领导要看到什么？他们需要看到的是整盘，他要从整体的角度去考量。

        如此，我们需要提出绩效责任状。

         校长与董事长签订绩效责任状，部门主任与校长签订绩效责任状。让每一位学部主任像校长一样考虑问题。你签下这个绩效责任书，你要考虑经济问题，你考虑办学问题，你需要整体去看，对不对。所以你整体看了以后，你自己就会得出个结论：这个人我是进还是不进，这个费用我是应该出还是不应该出，这个申请我是应该申请还是不应该申请。你得出这个结论后你就会发现，你的结论和校长的结论应该是一致的，因为你们都站在同一高度去思考问题了。以前，我们只是就事论事，大家只看到局部。签订责任状后就得站得更高一些，因为整个学部的工作是由你统领，决策权在你手上了。

       2、重要岗位接替人责任制

       《2010-2020国家中长期教育发展纲要》中指出： 2020年我们要进入人力资源强国。我们是人口大国，但我们只是人力资源大国，并不是强国。要成为强国人才是最重要的。

        从我们学校实际的状况来说，同升湖不止是属于同升湖，我们希望看着它有更大的一个外延。大家知道安博的上市标志着我们在资金上已经做好了充足的准备，但是我们现在要做的是什么？

         人的准备。要培养一批校长。

         譬如，我们新收购了一个学校，让一个部门主任去做校长，你说不行，你在那还是只能做个部长，那这个有意义吗？那孙校长只能管一个学校，我们有很多很多学校，孙校长一个人去管很多很多学校，那他是所有小学校的大校长，那每个学校我们还是得设一个校长，对不对？那么校长一样要有全局的观念，不是说把你这个学部的教育教学抓好就行了，那么做校长一定是全盘要抓的。

        从现在开始我们就要以一个校长的标准来要求自己。

        我们的重要岗位接替人责任制度，公司规定所有经理以上职别的人员必须要开始培养你的接替人，如果有一天你离开了你的岗位或者你有机会升职的时候，如果没有可以接替你的这个人，那么你只能原地不动。

       怎么去培养我们的接替人？

        让每一位员工学会规划。我们每个月开例会的时候每个人说你的计划是什么，然后到下个月的时候再检查你的计划；然后现在做事情不再是我告诉你该怎么做，而是你告诉我你准备怎么做，然后我们再一起商量怎么做更好；然后我把我们部门的工作开始切块，每个人负责一小块，那么在你负责的这一小块上你准备怎么做，然后在会议上告诉大家你的计划是什么，然后我们再检查你做得如何。

         在坐的各位都是正在管理岗位上或者将要走上管理岗位的人，都要具有校长意识，慢慢的用校长的眼光，尝试着站在校长的高度、站在领导的高度去想问题去看事情。

         还有一个很现实的问题就是，一个萝卜一个坑对吧，你不挪，你坑下面的这些人是没有办法去填你这个坑的，我们的这些部长，你们不成为副校长，我们搞的那些黄埔军校生，你要他们那坑往哪里填哪，他们总不能一脚把你踢走，这样不是一个和谐的竞争，希望你们大家都一起上，你往上一层，他们补着你的空缺，大家一层一层的往上上，这样就是一个很和谐的竞争关系。

         安博是个上市公司，作为一个上市公司，作为一个上市公司的员工来说，必须要按照上市公司的规范来要求自己，包括这个责任也是非常非常大的。上市公司是什么概念，就是所有的财务、法律等等所有都要向公众公开，那么大到整个集团，下到每个学校包括每个部门，你所有的人事关系、财务情况包括你的教育教学的情况都要公开。

        3、学法守法

         我们是中国公司却是在美国上市的公司，所以我们受到双重法律约束。美国有些法律比我们中国的还要严。比方说《海外反贿赂法》中有一条是这样的，当你接受的礼品超过大概20美元金额，你就属于受贿；还有这个职务侵犯罪，基本在2000元以上就是职务侵犯了；还有个萨班斯法案是对管理人员的要求，比方说泄密。法律是比较严格的，这里我给大家做个了解。作为管理人员，我们今后也要用这些来规范我们下面的老师，那么我们对这些也要做一个了解。

        4、了解财务预结算制度。

          这个预算就是每一学年学校提交给我们的总预算，预算一经批准以后，所有费用，在预算内的你可以执行，超过预算外的一分钱你都不能用。财务工作，除了有财务信息以外，还有季度审计，还包括投资商等等各个机构都会对这个财务有各方面的了解。我们只认一个对口人校长，出了任何问题校长负责。校长就只认各部门责任人。学部的财务资料每个学部负责人必须签字，你签字就代表你对你这个学部的财务资料是要负责任的。

        至于预算的管理，上报预算的时间、预算的审核流程等具体事项请看电子文稿。

        在实施方面，我们按照预算上的数字按季度拨付给学校营运的资金。我们学校现在有两个账户，一个收入账户，一个支出账户。所有收缴的费用进收入账户，这个账户是只能收不能支的，集团也不能动，任何人都没有权力动这个账户。然后我们会根据预算将营运的资金从收入账户拨付到支出账户里面。支出账户在支出的时候也有很多规定。譬如（略）。整个过程都是用一个流程在控制，我们所有人在中间都参与到一块，大家互相监督也互相规避这个风险。

         预算审批以后就严格按照预算来执行。我们现在是每月一次监控，看你的收入是不是按照你当初报给我们的计划实施的，如果完成不了，你就要解释为什么完成不了，关键错在哪里，有没有可能补救的措施；第二个是费用问题，按照原先你报的对比有没有超支，你超了是为什么；如果你节省了，也要说明节省的原因。

         学校预算批下后，严格按照预算项目金额进行。预算里会有很多项目明细。这些明细可以有变动，金额如果是壹百万以上可以有15%的变动，小金额为30%的变动。如果超出了你就要以书面的形式来上报原因。对于不按照预算项目实行或者与实际预算项目不匹配的，就要追究相关责任。审批或者预算原则上是不做调整了，但是不限于自然灾害。还有些项目，没有报预算但在这个报的范围之内，可做个备案的形式，还是可以实施的。

         我们做出的预算必须和我们实际情况是相吻合的。作为一个负责人，不管是总裁、副总裁还是我们每个部门的负责人，预算都必须要准确。预估与实际发生相吻合，这是一种能力的体现。

         结算就是对预算完成的一个分析。我们现在每个月每个季度每个半年都有结算，因为我们的财务越准确，就能够保证我们的股价越稳定，在我们的掌控范围之内。

        我们安博有句名言：“安博的员工不会害怕，阳光做事，隐藏错误需要每一天都幸运，而总有一天幸运之神会离他而去。”我们有很多很多管理制度，而这些制度在管理过程中起着很大的监控作用，所以我们根本不可能奢求每一天都幸运，只有我们是阳光的，我们才会是幸运的。作为学校来说，一定要和集团一致，来确保在同一个模块用同一种语言进行交流，如果大家在同一个环境下不是同一种文化不用同一种语言工作，那差距会很大的。我们也希望缩小从民办学校管理到上市公司管理要求的反差，从原来的管理形式上升到这种高要求的管理形式，虽然这中间的跨越还比较大，但是我相信我们能够一步一步去缩小这个差距。

          5、了解权责发生制和收付实现制

         不知大家有没有注意到权责发生制和收付实现制的概念。我们现在遵循的是美国会计准则， 我们用的是权责发生制，可能大家这两个词不太理解。对收付实现制应该能理解，我们现在收了多少，实际收了多少和实际用了多少，这个应该可以理解的。那什么叫权责发生制呢？我引用一个简单的例子，这是曾经做的一个培训，叫做非财务人员的一个财务培训，做业务时，业务谈成，它明明回款就是100万，但你在年底怎么算，你算五十万还是八十万啊？我今天回款100万，那就是收付实践就是100万，但是实际上按照美国会计准则，你收款必须是确定的，不能是白条；而且还要确定我们服务是否已经完成了。我们现在收的学费是一个学期的，是8月到次年2月，我们应该把这学费按月按天分开来算，其实一点也不复杂，有公式在那儿，一点也不复杂。

        至于收付数目的确认，我们需要有效证体的存在，即凭证。比方说我们做的对外拓展项目，就必须要有些合同的约定等有效的证据证明。收付数目证明需要证据，要有合同、说明、框架协议，必须要有有效证据的存在去支持，就是要有凭证。

         比方说，你要把学校的收入证明、暑假的培训资料之类的证据提供给我们看，你说你收了100万，你要告诉我你有什么证据？都必须要去核对的。附带说明一点，现在我们学校有许多优秀学生，各种各样的免费，这都需要提供证据的。首先学校认定可以免费可以优惠的依据是什么，有哪些条？你都把它列出来。然后，哪些学生享受哪些优惠，你在后面标示出来，我会按照你提供的名单和你提供的依据去抽查（我不会一个个去查，但是会去抽查），找学生确认。

        美国人认为最重要的是公正，做事一定要有规则，而不是看人情，所以一切必须要规范，一切和人情相关的优惠他们都是不认可的。另外，因为学生可以中途退学、转学，所以你不能把还没有提供服务的这部分收入给确认进来，只有服务全部完成以后你才能确认进来。

          大家对我们今后工作中出现的很多问题都有一定的了解了，说为什么要传这么多资料，chuhua为什么要看这么多的东西？是因为我们的股东包括美国证券交易所对chuhua出具的任何材料是百分之百相信的。Chuhua会计师事务所提供的审计资料是非常权威的。为什么权威呢？因为他们在工作中是非常非常严谨的，任何一个细小的问题都是毫不马虎，绝对没有人情的。我们有些下属出去审计的时候，对方单位跟他们套近乎，希望审查的时候能放松点，对于有些模凌两可的地方不要深究，他们不，该怎么做就怎么做。我们的一位财务总监是从chuhua过来的，他跟我们讲的第一句话就是：“你不要妄想贿赂chuhua的任何一个人，这种行为是非常危险的，他们绝对不会收纳一针一线。”我们只要把我们该准备的都完整的准备好了，我们就可以完美去应对了。我说这些就是要大家有个意识，有个了解，当遇到工作上的问题的时候，我们知道该怎么去面对。

          权责发生制其实就是以收付实践制为基础的。

         各部门的负责人请不用担心，我们不会把大家变成财务人员。做管理的人，不能有短板，必须什么都知道，但是你不用每个事情都专业，你在哪块是专业你就在哪块长板，最后你所达到的高度就是你短板的那块。即使我们不是财务专业，我们也一定要看懂这些数字和报表，要了解我们这个团队的运营状况。我们会有专业的财务人员去协助大家，告诉大家应该怎么做。

         做要遵循三个原则，第一个是有用的，在经济管理方面；第二个是有趣的，用经济目标去考核我，去衡量我的工作能力，事情对我的发展一定是有帮助的有利的有趣的；第三个是做起来不难。这是我们在香港做培训的时候，一位小学校长告诉我们的关于他给非专业人事做培训的时候一定贯彻的三个概念：1、很有用；2、很有趣；3、一定要不难。这样才能把它持之以恒的做下去。我听了以后觉得很有启发。

        我看到一本书上有一个国企负责人对科学发展观做的解释，我觉得很有意义，拿出来跟大家分享：科学就是一切从实际出发，发展前提就是决策权归于企业。那么我们发展就是决策权归于学校，决策权归于部门；而实践科学发展观的途径就是要大胆实践。虽然我们可能暂时做得不是那么好，但是大家一定要大胆地往前走。我们学校包括安博都愿意提供这样一个平台给大家。

      谢谢大家！

                                                                                                                                                              2010年8月17日

                                                                                                                                                        （根据讲话整理有删减）